Überwindung von Widerständen zur erfolgreichen Umsetzung von Change-Management

1. Widerstände und Change-Management

Wer kennt das nicht: Neuerungen in betrieblichen Abläufen oder in der technischen Ausstattung eines Unternehmens treffen oft auf Ablehnung und Widerstand seitens der betroffenen Mitarbeiter. Diese Ablehnung wird im günstigsten Fall offen zur Sprache gebracht, zumeist jedoch nur verdeckt innerhalb des Kollegenkreises artikuliert. Solcherlei Widerstände stellen eine große Gefahr für den erhofften Erfolg von Neuerungen im Rahmen von Change-Management-Programmen dar. Ohne die Akzeptanz von Veränderungen lassen sich diese oft nur mühsam implementieren und der damit verbundene Nutzen nur schlecht realisieren. So sind durch Widerstände seitens der Mitarbeiter schon ganze Projekte und damit auch hohe Summen “in den Sand gesetzt worden“. Für den Implementierungserfolg von Change-Management-Programmen stellt sich also die Gretchenfrage, inwieweit es gelingt, auftretende Widerstände zu überwinden. Hierbei ist es entscheidend an der Wurzel, den Motiven der einzelnen Mitarbeitern zum Widerstand, anzusetzen. Im folgenden werden deshalb zunächst die verschiedenen Motive für Widerstand dargestellt und anschließend verschiedene Möglichkeiten aufgezeigt, die präventiv zur Vermeidung von Widerständen und zum Abbau trotzdem auftretender Widerstände geeignet sind.

2. Motive für Widerstand

Das häufigste Motiv für Widerstand gegenüber Veränderungen ist die Angst des Mitarbeiters. Angst wiederum resultiert aus Unsicherheit – sozusagen als Motor der Angst – über potentielle negative Folgen von Neuerungen auf die jeweilige persönliche Arbeitsplatzsituation. Befürchtet wird von den Mitarbeitern, daß künftig Fach- oder auch Machtinteressen nicht mehr verwirklicht werden können. Diese beiden Interessenlagen führen zur Unterscheidung in zwei Arten von Gegnern der Veränderungen, nämlich Fach- und Machtopponenten. Für diese beiden Gruppen haben unterschiedliche Ängste eine besondere Bedeutung, die sie zu Widerstand gegenüber Veränderungen bewegen. Zu beachten ist dabei, daß einige Mitarbeiter zugleich sowohl Macht- als auch Fachopponenten sein können; die Ängste gehen dann ineinander über.

Ängste vorwiegend von Machtopponenten

  1. Angst vor Verlust der Einflußmöglichkeiten
  2. Angst vor Verlust der Reputation
  3. Angst vor eingegrenzten Budgets, z.B. verringerte Sachmittelausstattung oder weniger Personal

Klassische Aussagen:

„Das haben andere schon vor Jahren versucht“
„Unser Expertenwissen ist unentbehrlich“
„Wir haben schon verschiedenste Ideen angedacht, aber die bisherige Struktur ist die beste“

Zu dem Personenkreis, für den diese Ängste eine größere Rolle spielen, gehören tendenziell Führungskräfte des top-, middle- und lower-managements. Ihre Ängste treten insbesondere dann auf, wenn umfangreiche, bereichsübergreifende Reorgansationsmaßnahmen anstehen, z.B. Umstellung von einer Sparten- auf eine Prozeß- bzw. Kundenorganisation oder Auflösung bzw. Zusammenlegung von Abteilungen.

Hier besteht oft die Angst der Mitarbeiter, auf eine unbedeutende Position “weg belobigt zu werden“ und damit an Einfluß zu verlieren oder gar entlassen zu werden. Bei Übernahme neuer Aufgabenbereiche spielt zudem die Angst mit, daß die bisherige Reputation verloren gehen könnte. Denn in neuen Aufgabengebieten mit zudem noch anderen Personal muß sich eventuell auch gegenüber Konkurrenten mit gleichem Wissensstand die bisherige Machtposition und das Ansehen bei den Kollegen neu erarbeitet werden. Diese Ängste vor Machtverlusten können natürlich auch auf Bequemlichkeitsgründen fußen, da die Einarbeitung in neue Gebiete häufig zusätzliche Anstrengungen erfordert. Zudem spielen fachliche Ängste mit ein, daß Konkurrenten sogar über einen besseren Wissensstand verfügen oder man im neuen Bereich den Anforderungen nicht gerecht wird. Zur Abwehr derartiger Veränderungsmaßnahmen ziehen sich Mitarbeiter oft auf das unentbehrliche Expertenwissen zurück, um die eigene sichere Machtposition nicht unnötig in Gefahr zu bringen und seine Wissensvorsprünge zu bewahren. Um darüber hinaus Budgeteinschränkungen im eigenen Bereich vorzubeugen, darf nach Aussage der Mitarbeiter das Budget nicht verringert werden, da ansonsten die Aufgaben in der bisherigen Qualität nicht mehr zu realisieren sind. Tatsächlich messen Führungskräfte ihren Einfluß am ihm zur Verfügung stehenden Budget, das natürlich aus ihrer Sicht nicht eingeschränkt werden soll. Das Vorschicken fachlicher Motive soll also häufig nur Machtinteressen verdecken.

Ängste vorwiegend von Fachopponenten

  1.  Angst vor Überforderung, nämlich den aus Neuerungen resultierenden Anforderungen nicht gerecht zu werden
  2. Angst vor Kritik an der bisherigen Arbeitsweise bzw. dem Aufdecken von Schwachstellen
  3. Angst vor Verlust des Arbeitsplatzes oder anderer Sanktionen als Folge aus den Ängsten 4 und 5

Klassische Aussagen:

„Das haben wir schon immer so gemacht“
„Das hat bisher immer gut geklappt“
„Es ist schon alles optimiert. Was sollen wir da noch ändern?“

Diese Ängste hegen im wesentlichen Mitarbeiter der operativen Ebene und des lower-managements. Sie können auftreten, wenn neue Technologien und Arbeitstechniken eingeführt bzw. umgestellt werden oder zusätzliche Aufgabenbereiche übernommen werden sollen.

Hinter den dargestellten Aussagen steckt nicht nur Ignoranz, sondern oft auch die Angst, z.B. neuen veränderten Arbeitsbedingungen fachlich oder kapazitativ nicht mehr gerecht werden zu können. So steigen aufgrund der immer weiter fortschreitenden Technisierung der Arbeitsplätze oder auch die sich aus der Globalisierung und Dynamik der Märkte ergebenden Anforderungen an Mitarbeiter ständig. Das Erfordernis ständiger Weiterbildung – sozusagen lebenslanges Lernen, ohne sich auf bisherigen Lorbeeren auszuruhen – ist insbesondere für ältere Mitarbeiter oft eine Herausforderung, die große Angst verursacht.

Mitarbeiter verstehen zudem zum Teil den Anstoß von Neuerungen als Kritik an ihrer Arbeit, so wie sie sie bisher erledigt haben. Insbesondere bei Vorschlägen seitens der Mitarbeiter darf der Vorwurf “Warum haben Sie das nicht schon immer so gemacht und kommen erst jetzt?“ von Vorgesetzten nicht erhoben werden, da ansonsten sämtliche Innovationskraft der Mitarbeiter im Keim erstickt wird. Des weiteren besteht oft die Angst, daß durch z.B. in Veränderungsprogrammen getätigte Prozeßanalysen Schwachstellen aufgedeckt werden.

Die Angst vor Überforderung oder Kritik mündet in der Angst vor Sanktionen und im Extremfall vor dem Verlust des Arbeitsplatzes.

Ein weiterer Grund für ablehnende Haltungen seitens der Betroffenen ist oft auch schlicht und einfach Bequemlichkeit. Widerstände können also grundsätzlich neben der Können-Komponente auch auf der Wollen-Komponente der Mitarbeiter beruhen. So bedeutet die Anpassung an einen veränderten Arbeitsplatz zunächst einmal eine gewisse Einarbeitung, die oft mühsam ist. Dabei entsteht dann auch zusätzlich oft die Meinung, daß die alte Arbeitsweise schneller war. Zudem kann es sein, daß den Mitarbeitern – eventuell auch hervorgerufen durch eine gewisse Betriebsblindheit – die Vorstellungskraft fehlt, daß durch Veränderungen Verbesserungen bewirkt werden können.

3. Vermeidung und Abbau von Widerständen

Zur präventiven Vermeidung von Widerständen bzw. zum Abbau dieser ist eine “Vermarktungsstrategie“ des Change-Management-Programms zu entwickeln. Dazu sind zunächst Fach- und Machtopponenten und die entsprechenden Motive des Widerstands dieser Mitarbeiter zu identifizieren. Genauso sollten Befürworter der Veränderungen, also Fach- und Machtpromotoren, erkannt werden, um sich ein Gesamtbild für den Bedarf an “Widerstandsüberwindung“ zu verschaffen. Als Instrument eignen sich hierzu Einzel- und Gruppeninterviews. Idealtypisch werden danach die Widerstandsmotive abgebaut und dadurch aus Opponenten Promotoren gemacht. Dieses wird nicht vollständig, sondern in der Regel nur zum Teil gelingen. Wichtig ist jedenfalls dabei die Aufklärung und die Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter.

Deshalb sind zunächst die Aussagen zu formulieren, welche über die zweitens festzulegenden Kommunikationsinstrumente weiterzugeben sind.

Formulierung der grundsätzlichen Aussagen

Die Ziele und die Notwendigkeit der beabsichtigten Veränderungen sind den Mitarbeitern transparent zu machen, um u. a. auch Betriebsblindheit zu überwinden. Durch Transparenz kann ein Großteil der Unsicherheit, der daraus resultierenden Ängste und somit auch der Widerstände seitens der Mitarbeiter ausgeräumt werden. Denn häufig sind viele Befürchtungen der Mitarbeiter völlig unbegründet und entstehen lediglich aus Intransparenz. Auch wenn Personaleinsparungen geplant sind, sollte man diese nicht verheimlichen, da ansonsten die Vertrauensbasis gegenüber den Mitarbeitern nachhaltig gestört werden kann.

Zudem ist eindeutig darzustellen, daß Veränderungen keine Kritik an der bisherigen Arbeitsweise der Mitarbeiter darstellen und deshalb daraus keine Sanktionen zu befürchten sind. Um die Angst vor künftigen fachlichen Überforderungen zu begegnen, sollten entsprechend Schulungsmaßnahmen in Aussicht gestellt werden. Der Angst vor kapazitativer Überforderung kann entgegen getreten werden, indem klar dargestellt wird, daß bewußt Zeiträume zur Einarbeitung gewährt oder vorübergehend Überhangkapazitäten geschaffen werden. Des weiteren ist es wichtig, die Vorteile der Veränderungsmaßnahmen offensiv herauszustellen, z.B. Verbesserung der künftigen Ertragslage und damit auch Sicherung der Arbeitsplätze oder Erhöhung der Einkünfte der Mitarbeiter. Das ist entscheidend, um nicht nur das Widerstandsmotiv der Angst aus Überforderung, sondern auch der Bequemlichkeit überwinden zu können.

Auswahl der Instrumente

Nach Festlegung der zu treffenden Aussagen sind diese an die betroffenen Mitarbeiter zu transportieren. Dazu stehen verschiedene Kommunikationsinstrumente zur Verfügung:

  1. Benennung eines Multiplikators bzw. mehrerer Multiplikatoren
  2. Gespräche mit betroffenen Mitarbeitern sowie Informationsveranstaltungen in “kleinerem Kreis“, z.B. auf Abteilungsebene
  3. abteilungsübergreifende (Groß-)Informationsveranstaltungen
  4. Aufarbeitung in Broschüren/Hauszeitschriften
  5. “Kummerkasten“ für Fragen und Probleme
  6. Diskussionsrunden mit den betroffenen Mitarbeitern

Die beiden erst genannten Instrumente sowie Instrument 6 stellen die Kerninstrumente zur Widerstandsüberwindung dar. Die Instrumente 3 – 5 runden die Kommunikation ab.

Die Hauptaufgabe des Multiplikators besteht darin, Bindeglied zwischen Management und Betroffenen zu sein. So soll durch ihn der hierarchiefreie Kommunikationsfluß gewährleistet und beschleunigt werden. Er soll auf der einen Seite den betroffenen Mitarbeitern die Ziele des Projektes näher bringen, sie von der Sinnhaftigkeit überzeugen und ihre oben beschriebenen Befürchtungen ausräumen, andererseits aber berechtigte Sorgen und Einwände an die Verantwortlichen weiterleiten. Als Multiplikatoren sind Personen auszuwählen, die sowohl in fachlicher als auch in sozialer Hinsicht von den Mitarbeitern akzeptiert werden. Ihr Erfolg hängt wesentlich von ihrem fachlichen Know-How und ihrer Sozialkompetenz ab. So wird ein zwar fachlich sehr kompetenter Mitarbeiter aber eher inkommunikativer, introvertierter und wenig einfühlsamer Mitarbeiter kaum Zugang zu den betroffenen Personen finden, um diese von der Sinnhaftigkeit des Unterfangens überzeugen können. Umgekehrt wird ein mit hinreichender sozialer Kompetenz ausgestatteter Mitarbeiter ohne Know-How ebensowenig Wirkung erzielen. Dazu sollten die Multiplikatoren möglichst neutral sein, also von den anstehenden Veränderungen nach Möglichkeit nur kaum betroffen sein. Allerdings sollte ein Multiplikator von dem Erfolg der Neuerungen überzeugt sein. So sollte er auch zur Überwindung der Widerstände sehr überzeugend wirken, und er kann dies nur dann, wenn er persönlich fest an den Erfolg der Änderung glaubt. Aufgesetzte Meinungen werden sehr schnell erkannt und verschärfen nur die Widerstände.

Die Multiplikatoren sollten also sowohl beim Management als auch bei untergeordneten Mitarbeitern Vertrauen genießen. Besteht dieses Vertäuen nur einseitig, besteht die Gefahr, daß Widerstände auf der einen Seite ab-, und auf der anderen Seite aufgebaut werden. Eine solche Entwicklung könnte sogar zu einer Verhärtung der “Fronten“ führen.

Der Kontakt zu den Betroffenen kann auf unterschiedliche Weise hergestellt werden. Die Multiplikatoren sollten möglichst kurzfristig nach Bekanntwerden des Änderungsvorhabens direkt auf betroffene Mitarbeiter zugehen. Dabei ist der zwanglose Kontakt direkt am Arbeitsplatz des Betroffenen oft der einfachste Weg. Ebenso eignen sich Veranstaltungen in “kleineren Kreisen“, um die Widerstände der betroffenen Mitarbeiter zu überwinden. Denn in diesem relativ intimen Kreis sind die betroffenen Mitarbeiter tendenziell eher bereit, Fragen zu stellen, die durch den Multiplikator geklärt werden können. Dadurch kann in der Regel ein Großteil der Befürchtungen ausgeräumt werden.

Abteilungsübergreifende Großinformationsveranstaltungen sind zum Ausräumen der Widerstände eher problematisch, da sich die individuellen Ängste der Mitarbeiter nur kaum thematisieren lassen. Denn bei großen Veranstaltungen ist die Hemmschwelle, was das Stellen von Fragen und die Äußerung von Kritik angeht, zumeist sehr groß. Oft werden auch nach Aufforderung keine Fragen gestellt. Die Veranstaltung wird beendet, und dann erst wird in kleineren Gruppen heftigst diskutiert. Großveranstaltungen eignen sich mehr, um grundsätzliche Transparenz über anstehende Veränderungen zu geben und das Konzept vorzustellen. Sie dienen deshalb insbesondere als Kick-Off-Veranstaltungen, also um den Startschuß für die anstehenden Veränderungen zu geben. Die eher allgemeinen Informationen können dann im weiteren Verlauf über Broschüren oder ggf. Hauszeitschriften weitergegeben werden. Das Aufstellen von sogenannten anonymen “Kummerkästen“ dient des Aufgreifens noch nicht erfaßter Ängste, um diesen dann aktiv begegnen zu können.

Zudem können Diskussionsrunden installiert werden, deren Teilnehmerzahl aus Effizienzgründen 8-10 Teilnehmer nicht übersteigen sollte. Um verschiedenste Aspekte einzufangen, sollte sich der Teilnehmerkreis jeweils abteilungsübergreifend zusammensetzen. Durch diese Einbeziehung der Mitarbeiter steigt in der Regel die Akzeptanz. Daneben können sich aus der Diskussion ergebende Vorschläge berücksichtigt werden.

Die bisher beschriebenen Maßnahmen dienen zwar auch der Überzeugung von Machtopponenten, aber insbesondere zur Überwindung der Widerstände der Fachopponenten. Zusätzliche Maßnahmen sind zur Überzeugung der Machtopponenten zu treffen. Hier eignen sich Einzelgespräche oder die Gestaltung von Anreizsystemen, die bei den Machtopponenten das Interesse an den Veränderungen wecken. Wird z.B. von einer Sparten- auf eine Kundenorganisation umgestellt, um auf den Bedürfnissen der Großkunden besser gerecht zu werden, könnte künftig nicht mehr der Gesamtumsatz, sondern der mit Großkunden getätigte bonusrelevant sein. Um grundsätzlich die Widerstände von Machtopponenten – also Führungskräften – gering zu halten, sollte bereits bei der Personalauswahl auf entsprechende Flexibilität und Veränderungsbereitschaft geachtet werden.

Die getroffenen Aussagen gelten sowohl für top-down als auch für bottom-up initiiertes Change-Management. Bei top-down-Programmen ist das Ziel der Widerstandsüberwindung in erster Linie Akzeptanz. Bei bottom-up-Programmen muß neben den gleichen Widerständen – zum Teil in nicht ganz so massiver Form – zusätzlich bei den Mitarbeitern sozusagen Antriebsenergie generiert werden. Dazu eignen sich ergänzend in Aussicht gestellte Belohnungen für erfolgreiche Veränderungen. Zudem muß über Vorschläge ohne Verzögerung entschieden werden, damit einmal erzeugter Antrieb nicht wieder verpufft. Des weiteren ist festzuhalten, daß der Grad der Widerstände bei top-down und bottom-up-Veränderungsprogrammen vom im Unternehmen praktizierten Führungsstil abhängt. Bei ansonsten kooperativen Führungsstil und flachen Hierarchien eignen sich besonders bottom-up-Programme. In autoritär-hierarchisch geführten Unternehmen versprechen top-down-Programme Erfolg, da es schwierig ist, die nötige Antriebsenergie bei den Mitarbeitern zu erzeugen; denn die Mitarbeiter sind es in der Regel nicht gewöhnt, selber Vorschläge hervorzubringen. Anzumerken bleibt, daß sowohl bei top-down als auch bei bottom-up-Programmen aus einem gewissen Maß an Restangst eine für das gesamte Unternehmen förderliche Aufbruchstimmung initiiert wird, da sich Mitarbeiter neu behaupten müssen und nicht mehr im “eigenen Saft schmoren“.

4. Fazit

Je besser Widerstände überwunden werden, desto größer ist der Erfolg von Change-Management. Dazu sind die potentiellen Gegner und deren Widerstände, die im wesentlichen aus dem Motiv der Angst resultieren, zu erfassen und aktiv zu begegnen. Hier ist Transparenz eine notwendige Voraussetzung, um eine hohe Effektivität der eingesetzten Instrumente zu erreichen. Nur wenn die Widerstände im notwendigen Maß abgebaut werden und die Mitarbeiter die Veränderungsmaßnahmen akzeptieren, können die beabsichtigten Erfolge realisiert werden.

Ohne die Akzeptanz von Change-Management-Programme lassen sich diese nur mühsam implementieren. Erfahren Sie hier wie Widerstände überwindet werden.

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